CIO: ОБМЕН ОПЫТОМ

Что представляет собой корпоративная информационная система такого крупного предприятия, как, Аэрофлот? Какие ИТ-проекты реализованы? Какие проблемы возникли при их реализации? На вопросы обозревателя PC Week/RE Алексея Воронина отвечает Сергей Евгеньевич Кирюшин, заместитель генерального директора - директор департамента информационных технологий компании "Аэрофлот - Российские авиалинии".

PC Week: Сейчас много говорят и пишут о приоритете бизнес-процессов при разработке и внедрении информационных технологий, даже ввели в оборот выражение "процессное мышление". Как вы оцениваете такой подход, согласны ли вы с ним?

Сергей Кирюшин: Информационные технологии всегда были инструментом для поддержки и развития бизнеса, поэтому ориентация на бизнес-процессы и "процессное мышление" - это не есть изобретение новейших времен, так было всегда. Просто выражение "бизнес-процессы" стало модным в последнее время. Другое дело, что эти самые бизнес-процессы и в целом бизнес-деятельность предприятий усложняются. Сегодня гораздо большее количество функций и процессов требуется автоматизировать, а следовательно, надо понимать, как эти процессы построены, какой эффект они дают для бизнеса, как ими управлять. В том числе с точки зрения последующего анализа данных процессов и контроля за ними. Таким образом, процессная модель бизнеса играет все большую роль в автоматизации деятельности предприятия, и в первую очередь применяется ведущими разработчиками информационных систем. Сам инструментарий, имеющийся в их распоряжении, содержит современные подходы к реализации процессной модели. Все сказанное особенно актуально, когда речь идет о такой большой и сложной организации, как Аэрофлот. В автоматизации бизнес-процессов мы ориентируемся в основном на использование систем внешних разработчиков, в которых учтены передовые тенденции построения бизнес-процессов - например, SAP R/3.

Сергей Кирюшин

PC Week: Какие основные бизнес-процессы можно выделить в таком крупном авиапредприятии, как Аэрофлот? Какое программно-аппаратное обеспечение задействовано в их поддержке?

С. К.: Я бы выделил три основных направления деятельности Аэрофлота. Первое - коммерческое, связанное с бронированием и продажей авиаперевозок. Оно поддерживается в основном разработками американской компании SABRE, на программное обеспечение которой мы перешли весной прошлого года. Данное ПО включает в себя:

1) инвенторную систему, в которой хранятся данные о бронировании, выкупленных билетах;

2) дистрибьюторскую систему продажи билетов для агентов;

3) систему регистрации/отправки пассажиров в аэропорту;

4) систему учета часто летающих пассажиров, участников бонусных программ;

5) систему Web-бронирования через сайт (запущена осенью 2005 г.).

Кроме того, продукты данной компании используются при построении маршрутной сети, для управления доходами, тарифами и пр.

Второе важнейшее направление - производственная деятельность по обеспечению авиаперевозок. Это как бы "завод по обеспечению выполнения рейсов" авиакомпании. Сюда входят такие бизнес-процессы, как управление полетами, техническое обслуживание и ремонт самолетов, управление экипажами/бортпроводниками, наземное обслуживание пассажиров и ряд других. Автоматизируется данное направление деятельности с помощью как собственных разработок Аэрофлота, так и заказных. В частности, сейчас рассматривается вопрос о более активном использовании системы SAP R/3 и ее компонентов (например, подсистемы ремонта и техобслуживания воздушных судов).

PC Week: Какая система сейчас поддерживает ремонт и техобслуживание?

С. К.: Сегодня поддержка ремонта и технического сопровождения отечественных судов осуществляется с помощью разработки "Руслан". Воздушные суда зарубежного производства поддерживаются западной системой AMASIS.

PC Week: А третье направление бизнес-деятельности?

С. К.: Учетно-финансовое - бухгалтерский учет, финансы, управленческая отчетность. Центральная система ведения бухгалтерского учета - SAP R/3, внедрение которой в настоящий период завершается. Также рассматриваем вопрос внедрения системы бюджетирования (в качестве возможного варианта - соответствующий компонент SAP R/3). Создана инфраструктура централизованного хранилища данных (ЦХД), и идет процесс его наполнения данными из различных систем.

PC Week: На основе какого решения строится ЦХД?

С. К.: Мы ориентируемся на программные решения ведущих мировых поставщиков - в частности, компании Business Object. Консалтинговые услуги по внедрению оказывает компания Diasoft.

PC Week: Как решается проблема интеграции бизнес-процессов на основе программных продуктов от различных разработчиков?

С. К.: Всего в компании используются около 200 прикладных программ, поэтому задача интеграции приложений и построения единого информационного пространства для нас крайне актуальна. Указанную задачу мы предполагаем решать с помощью интеграционной платформы IBM WebSphere, внедрение которой сейчас находится в стадии завершения.

PC Week: Полноценных интеграционных платформ на российском рынке представлено четыре - IBM WebSphere, SAP NetWeaver, Oracle Fusion MiddleWare и ряд серверов от Microsoft. Как и почему было выбрано решение от IBM?

С. К.: Решение было выбрано на основе анализа рынка по совокупности ряда признаков. Аргументы "за" IBM WebSphere - широко представлено на рынке, имеет много успешных промышленных реализаций, обладает хорошим функционалом, ориентировано на большие распределенные системы и адаптивно к используемым в Аэрофлоте технологиям. Вместе с тем решения других указанных вами вендоров также заслуживают самого пристального внимания.

PC Week: Выбранная платформа от IBM позволяет в том числе интегрировать и приложения от SAP?

С. К.: Безусловно.

PC Week: Когда проект внедрения IBM WebSphere стартовал и когда планируется его завершение?

С. К.: Данный проект длится около года, завершение его намечено в ближайшие месяц-два.

PC Week: Реализуется ли Аэрофлотом программа внедрения бронирования и покупки электронных билетов через Интернет - Е-Ticketing? Каковы ее перспективы?

С. К.: Е-Ticketing - система, дающая большое количество преимуществ и авиапассажирам, и агентам по продажам билетов, и самим авиакомпаниям. Пассажирам не требуется иметь при себе бумажные авиабилеты, авиакомпаниям и агентам по продажам не нужно нести дополнительные расходы на билетопечатающие принтеры, картриджи, бланки билетов (по действующим нормам, они являются бланками строгой отчетности, значит, требуют дополнительных затрат на их хранение и учет) и т. д. Система Е-Ticketing по факту оплаты (в том числе через Интернет) формирует электронный билет. Пассажиру нужно только приехать в аэропорт, где он сможет зарегистрироваться по паспорту на стойке регистрации или в киоске самостоятельной регистрации (идентифицируясь, например, по пластиковой карточке). В России применение E-ticketing пока невозможно в силу нормативно-правовых ограничений, которые мешают нам внедрить эту передовую технологию, снизив тем самым наши издержки и обеспечив таким образом конкурентоспособность на мировых рынках. В США, например, почти 100% билетов выпускаются в электронном виде, и конкурировать нам с бумажными билетами на их рынке практически бесперспективно.

Есть еще одно обстоятельство, подталкивающее нас к использованию E-Ticketing, - требования наших партнеров по альянсу Sky Team, в который Аэрофлот намерен вступить в ближайшее время.

PC Week: Что предпринимает Аэрофлот, чтобы реализация данных технологий стала возможна - в правовом и техническом аспектах?

С. К.: Мы проводим работу с Министерством транспорта, другими заинтересованными ведомствами и организациями по решению нормативно-правовых вопросов выпуска и обращения электронных билетов. Что касается технической стороны, то мы, перейдя на продукты компании SABRE в прошлом году, фактически обеспечили себе возможность применения этой передовой технологии. На сегодня мы как в тестовом, так и в промышленном вариантах системы бронирования /продажи билетов, а также в системе учета доходов от авиаперевозок провели успешное тестирование технологии E-ticketing. Нами проведена подготовка инструкторов, которые смогут обучить персонал работе с электронными билетами, написаны соответствующие внутренние инструкции, т. е. технически Аэрофлот полностью готов к внедрению электронных билетов, и единственным препятствием является вопрос неготовности нормативно-правовой базы.

PC Week: Скажите, российские нормативно-правовые ограничения по использованию электронных билетов касаются западных перевозчиков, работающих в России?

С. К.: В том-то и дело, что для них таких ограничений нет. Они работают в рамках межправительственных соглашений и не обязаны выполнять эти требования. Таким образом, не только за рубежом, но и на внутреннем рынке Аэрофлот и другие российские авиакомпании поставлены в неконкурентные условия по сравнению с западными авиаперевозчиками.

PC Week: Не так давно сообщалось (см. PC Week/RE, N 41/2005, с. 24), что Аэрофлот и компания "Комет" подписали соглашение, предусматривающее создание на основе технологии Synterra WiMAX широкополосной беспроводной виртуальной частной сети (VPN), которая объединит московские офисы продаж билетов и обслуживания клиентов Аэрофлота. В какой стадии находится данный проект? Предполагается ли распространить его на всю территорию России?

С. К.: Проект уже реализован. Сеть развернута, работает. Мы рассматриваем ее в первую очередь как резервную сеть передачи данных на случай сбоя на основных оптических каналах связи (кроме того, на случай необходимости оперативного развертывания офисов на новых местах). Данная сеть изначально позиционировалась только для московских отделений. Что касается регионов, то на сегодня Synterra (новое название компании "Комет") пока не развернула сеть WiMAX за пределами Москвы. В случае, если зона покрытия сети увеличится, в ряде регионов, возможно, данное решение будет внедрено (опять же в качестве резервной сети передачи данных).

PC Week: В 2004 г. Аэрофлот запустил в эксплуатацию центр обработки данных на базе технологий HP. Справляется ли ЦОД с потоком данных спустя почти два года с момента его запуска? Проводилась ли его модернизация?

С. К.: ЦОД - одна из важнейших составляющих современной ИТ-инфраструктуры, которая обязана постоянно развиваться, используя самые передовые решения. Сконцентрировав серверное оборудование в ЦОД, мы постоянно занимаемся его поддержкой и развитием, наращиваем серверную мощность под новые задачи. В частности, для реализации проекта SAP R/3 летом прошлого года был запущен сервер HP на базе Itanium 2, продолжаем наращивать мощности под другие задачи (построение централизованного хранилища данных, внедрение IBM WebSphere и др.). Таким образом, в нашем распоряжении есть возможность динамически наращивать ресурсы на тех направлениях, где это необходимо, без потери качества сервиса.

PC Week: Возвращаясь к проекту внедрения SAP R/3 (многие специалисты продолжают использовать именно это устаревшее название системы, а не новое - mySAP Business Suite). Процесс внедрения начался еще в 2000 г. Почему он, так скажем, несколько затянулся?

С. К.: На первом этапе проекта SAP R/3 была внедрена в ряде отделов бухгалтерского учета компании, реализован ряд так называемых горизонтальных функций - платежи, контроль дебиторской/кредиторской задолженности, частично - складской учет. В 2004-м было принято решение о необходимости завершения внедрения SAP R/3 во всех подразделениях бухгалтерского учета, реализации задач сводной и налоговой отчетности, материального учета, контроллинга.

PC Week: В какой стадии проект сейчас?

С. К.: Проект находится в стадии завершения внедрения. Вместе с тем внедрение ERP-системы - всегда сложный итерационный процесс, который обычно не заканчивается одним проектом по реализации одной или нескольких прикладных областей.

PC Week: Все-таки шесть лет для внедрения системы бухгалтерского учета - многовато...

С. К.: Во-первых, опыт зарубежных и российских коллег показывает, что такие проекты идут долго и имеют несколько стадий, при этом постоянно возникают новые задачи. Во-вторых, наш проект приостанавливался (это было связано в том числе и с обсуждением перспективной стратегии дальнейшего внедрения SAP R/3) и только в конце 2004-го был возобновлен. В-третьих, сказалась специфика крупного предприятия - наша бухгалтерия территориально распределена (12 отделов бухучета на нескольких площадках). И в-четвертых, мы хотим максимально использовать те бизнес-функции, те модели бизнес-процессов, которые заложены в SAP R/3, а это означает определенные сложности с перестройкой внутренних бизнес-процессов. Этот момент особенно важен и сложен при внедрении и использовании ERP-системы, которая является ядром внутренней деятельности компании.

PC Week: Существуют ли корпоративные стандарты Аэрофлота при выборе и закупке программных и аппаратных средств?

С. К.: Действует утвержденная правлением компании "Техническая политика в области информационных технологий", в соответствии с которой разработана и утверждена серия стандартов, которые содержат, в частности, базовые подходы к выбору оборудования и ПО, эксплуатационным нормам и т. д.

PC Week: Какие советы вы могли бы дать своему коллеге - руководителю департамента информационных технологий крупного предприятия, решившего модернизировать свою ИТ-инфраструктуру? С чего начать?

С. К.: Мое представление - начинать следует с выработки ИТ-стратегии, которая должна базироваться на стратегии развития бизнеса компании. К основным направлениям (классам задач) можно отнести: 1) создание, поддержку и развитие ИТ-инфраструктуры; 2) выстраивание (и регламентацию) отношений с бизнес-заказчиками; 3) реализацию проектов по внедрению новой бизнес-функциональности. Отдельно следует рассматривать общекорпоративные проекты (у которых нет заказчика в виде руководителя определенного бизнес-подразделения) - например, внедрение централизованного хранилища данных. Деятельность по каждому из направлений должна быть согласована с руководством компании и обеспечена бюджетом.

PC Week: Пользуется ли Аэрофлот услугами аутсорсинга? в каких ИТ-областях?

С. К.: Пользуемся там, где требуется высококвалифицированный персонал или не хватает собственных кадровых ресурсов. Например, для поддержки программного обеспечения/информационных систем и в ряде других областей. Следует отметить, что построение собственной экспертизы/команды не всегда оправданно и реализуемо (с учетом ограничений по срокам, бюджету и пр.). Кроме того, следует учесть, что создание эффективно работающей команды - например разработчиков программного обеспечения - процесс длительный и трудоемкий, требующий инвестиций и не всегда достигающий ожидаемого результата. И чем сложнее становятся бизнес-процессы и ИТ-решения, их поддерживающие, - тем сложнее и дороже создавать эффективно работающую команду/практику, тем более важно сконцентрироваться на базовых задачах, профильных для бизнеса компании, с передачей части непрофильных задач на решение профессиональным подрядчикам.

PC Week: В каком направлении будет развиваться в ближайшие год-два корпоративная информационная система Аэрофлота?

С. К.: Мы планируем и дальше развивать нашу ИТ-инфраструктуру и реализовывать такие важнейшие проекты, как внедрение ERP-системы и ЦХД. Очень надеемся на снятие нормативно-правовых ограничений, препятствующих началу работы с электронными билетами. Безусловно, продолжим работу по таким важным направлениям, как интеграция с информационными системами наших будущих партнеров по альянсу Sky Team, Web-продажи, внедрение новых задач в производственном блоке - системы оперативного управления производственной деятельностью, системы технического обслуживания и ремонта самолетов, а также целый ряд других сложных и интересных проектов.

PC Week: Спасибо за беседу.